استراتژی‌های اثربخش در نگه‌داری کارکنان دانش محور
– مقدمه
یکی از رسالت‌های اساسی مدیریت منابع انسانی نگه‌داری کارکنان توانمند می‌باشد. از آن‌جا که اقدامات نگه‌داری، مکملی بر سایر اقدامات و فرایند‌های مدیریت منابع انسانی است، حتی اگر عملیات کارمندیابی، انتخاب، انتصاب و سایر اقدامات پرسنلی به نحو بایسته انجام شود؛ بدون توجه کافی به امر نگه‌داری، نتایج حاصل از اعمال مدیریت چندان چشم‌گیر نخواهد بود.
مدیران برجسته به دنبال کارکنان هوشمند می‌گردند و آن‌ها را می‌یابند و تلاش می‌کنند با استفاده از بهترین راه‌ها، آنان را جذب و نگه‌داری کنند. آنان معمولاً بر اساس سطح درکشان از مسائل و مشکلات، به انتخاب استراتژی‌های مؤثر دست می‌زنند. هر چه مشکلات اجتماعی را بیشتر و عمیق‌تر درک کنند، استراتژی‌هایی که انتخاب می‌کنند، مشارکت جویانه‌تر است. آنان به دنبال کارکنانی می‌گردند که متعهد‌ترند و از مسئولیت‌ها نمی‌گریزند.
در این بین کارکنان دانش محورکه در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمان‌ها محسوب می‌شوند در صورت شناسایی و تقویت آن‌ها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسایی و کشف یا احیاناً اجحاف و کوتاهی در حق آن‌ها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست می‌دهد؛ می‌توانند یاریگر مدیران خود در اجرای (الف) مسئولیت‌های ملی (ب) مسئولیت‌های اخلاقی (ج) مسئولیت‌های حقوقی (د) مسئولیت‌های اقتصادی و به طور اعم به عنوان نهادهای اجتماعی که فعالیت‌هایشان بر روی بخش‌های مختلف جامعه اثرگذار است، باشند.
هدف از این مقاله، ارائه استراتژی‌هایی برای نگه‌داری و انگیزش کارکنان دانش محور در دنیای امروز است.
۲- کارکنان دانش محور
با عبور از عصر صنعتی به عصر اطلاعات، بازیگرانی کلیدی به طور گسترده مورد توجه قرار گرفته‌اند که کارکنان دانش محور نامیده می‌شوند. در اواخر قرن بیستم، بیش از ۶۰ درصد کارکنان سازمان‌ها را کارکنان دانش محور تشکیل می‌دادند. کارکنان دانش محور دارای سطوح بالای مهارت، آموزش، سواد تکنولوژیکی، مهارت‌های شناختی، نتیجه‌گیری‌های انتزاعی، ترکیب و تفسیر داده‌ها و ارتباط با دیدگاه‌ها و بینش‌های جدید هستند.
این توانایی‌ها و مهارت‌ها منجر به تصمیمات، فرایند‌ها و راه حل‌های موثر بیشتری برای سازمان می‌شود.
اتکای شرکت‌ها بر استعدادها به طرز خیره کننده‌ای در طول قرن گذشته افزایش یافته است. در سال ۱۹۰۰، تنها ۱۷ درصد از تمامی مشاغل، نیازمند کارکنان دانش محور بودند و در اواخر قرن بیستم، این رقم به بیش از ۶۰ درصد رسید.
کارکنان دانش محور، در قرن بیست و یکم، به عنوان مهم‌ترین عضو سازمانی شناخته می‌شوند که نه تنها به دلیل کارشان، بلکه به خاطر آن‌چه که می‌دانند، ارزش افزوده برای شرکت ایجاد می‌کنند. آن‌ها به علت توانایی در کار اثربخش و موثر با ایده‌ها، ارزش‌مندند و نقشی تعیین کننده در این‌که چه شرکت‌هایی برجسته و شناخته شده شوند، دارند.
بنابراین نگه‌داری کارکنان دانش محور در این زمانه که عصر دانش لقب گرفته است، بسیار حیاتی است؛ و بی‌توجهی به نیازها و شرایط آن‌ها ممکن است منجر به این شود که داوطلبانه یا به اجبار، سازمان را ترک کنند. بنابراین فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در ارتباط با کارکنان دانش محور، باید از فعالیت‌های سنتی مدیریت منابع انسانی فراتر باشد که این امر، نیازمند استراتژی‌های نوآورانه، منعطف، به روز و قابل اجراست.
۳- جابهجایی کارکنان و عوامل آن
جابهجایی کارکنان، به نرخی گفته می‌شود که کارفرما بر اساس آن، کارکنانش را جذب می‌کند و از دست می‌دهد. جابهجایی از نقطه نظر کارکنان، به دو دسته داوطلبانه و غیر داوطلبانه تقسیم می‌شود.
اگر سازمان، شروع کننده فرایند جابهجایی باشد (در حالی که خود کارکنان تمایل به ماندن در شرکت داشته باشند) به آن ترک غیر داوطلبانه کار می‌گویند و اگر کارمند شروع کننده فرایند جابهجایی باشد (در حالی که سازمان تمایل به ماندن کارمند داشته باشد) به آن ترک داوطلبانه کار می‌گویند.
جابهجایی کارکنان چه در حوزه فردی و چه در سطح سازمانی پیامدهای فراوانی به همراه دارد. آگاهی از این پیامدها می‌تواند ابزار مناسبی برای مدیران برای حفظ کارکنان و در بعضی موارد جذب نیرو از سایر سازمان‌ها باشد.
۳-۱- متغیرهای مرتبط با جابهجایی کارکنان
بر مبنای این تحقیقات سابقه کار، سن و سطح مهارت کارکنان سازمان دارای همبستگی منفی با پدیده جابهجایی کارکنان هستند. این در شرایطی است که رابطه معنی‌دار قوی میان سطح تحصیلات کارکنان و ترک خدمت آنان وجود ندارد، ولی فرضیات رایجی در ادبیات وجود دارد که احتمال ترک خدمت میان کارکنانی با سطح تحصیلات بالاتر، بیشتر است. هم‌چنین رابطه مشخص و دقیقی بین جنسیت کارکنان و موضوع ترک خدمت در ادبیات وجود ندارد، اما فرضیات فاقد مستندات عملی وجود دارد که زنان تمایل بیشتری به خروج از خدمت دارند.
۴- استراتژی‌های اثربخش برای نگه‌داری کارکنان دانش محور
از جمله استراتژی‌های اثر بخش برای نگه‌داری کارکنان دانش محور می‌توان به صورت خلاصه به موارد زیر اشاره کرد:
-
استراتژی پرداخت حقوق، دستمزد و پاداش مناسب
-
استراتژی دادن آزادی عمل و استقلال کاری
-
استراتژی برخورداری از حمایت مدیران ارشد
-
استراتژی مشارکت در کسب و کار
-
استراتژی تخصیص وظایف چالشی
-
استراتژی توسعه‌ی کارکنان دانش محور
-
استراتژی توسعه‌ی یادگیری تیمی
-
استراتژی قرار گرفتن نیروهای دانشگر در گروه‌های کاری: بر اساس تحقیقات صورت گرفته در انگلیس عمده رضایت این نیروها در تعاملات و ارتباطات صورت گرفته با همکاران کسب می‌شود.
-
استراتژی بهره‌گیری از ساعات شناوری کار و زمان حضور منعطف
۵- نگه‌داری کارکنان دانش محور در ایران
هر چند تحقیقی در خصوص ترک خدمت نیروهای دانشگر در سازمان‌های ایرانی صورت نگرفته، لیکن جلوگیری از ترک خدمت نیروهایی که هزینه‌های گزافی را از جهت جذب و سرمایه‌گذاری بر روی آن‌ها، برای سازمان‌ها در بر داشته است امری بدیهی و روشن است و نیازمند شناخت نیازها و بازنگری در مکانیزم‌های نگه‌داری این نیروها می‌باشد. بالا بردن شرایط مناسب نگه‌داری نیروهای دانش محور، منجر به افزایش رضایت شغلی آنان گردیده و در نهایت تعهد سازمانی بالایی را برای استمرار فعالیت در سازمان پدید می‌آورد. با توجه به هرم جمعیتی جوان ایران و افزایش چشم‌گیر دانش‌آموختگان دانشگاه‌ها در سال‌های اخیر، کارکنان دانش محور در ایران اکثرا از قشر جوان هستند. برای کارکنان جوان‌تر، پیشرفت، امنیت شغلی و روابط با سرپرست اهمیت به‌سزایی دارد. هم‌چنین کارکنان دانش محور جوان‌تر کار می‌کنند تا بتوانند کالاهای ضروری و امنیت را برای خود و خانواده فراهم کنند.
نرخ بیکاری در ایران در سال ۲۰۰۷ و ۲۰۰۸ به ترتیب ۵/۱۰ و ۴/۱۰ درصد بوده است و در تابستان ۱۳۸۸ نیز نرخ بیکاری در ایران به رقم ۳/۱۱ درصد رسیده است. اما اگر شاخص نرخ بیکاری را برای فارغ‌التحصیلان دانشگاهی محاسبه کنیم، در می‌یابیم که نرخ بیکاری در میان افراد با تحصیلات عالی در ایران (که اکثرا متقاضی شغل‌های دانش محور هستند) در سال ۲۰۰۶ برابر ۱/۱۷ و در سال ۲۰۰۸ برابر ۲/۱۴ درصد بوده است. این ارقام نشان دهنده این موضوع است که در ایران بین عرضه جمعیت تحصیل‌کرده جویای کار و تقاضا و نیاز بازار به کارکنان دانش محور تعادل وجود ندارد، بنابراین در ایران رقابت شدیدی بین فارغ‌التحصیلان دانشگاهی ایران برای کسب شغل‌های دانش محور وجود دارد. پس به نظر می‌رسد که استراتژی پرداخت حقوق، دستمزد و پاداش مناسب، موثرترین و بهترین استراتژی برای حفظ و نگه‌داری کارکنان دانش محور ایرانی نباشد و استراتژی‌های دیگری مثل استراتژی‌های توسعه کارکنان دانش محور و تخصیص وظایف چالشی به آن‌ها از اولویت و تاثیرگذاری بالاتری برای نگه‌داری کارکنان دانش محور در ایران برخوردار باشد. هر چند باید به این نکته توجه داشت که در کنار امکان رشد و توسعه باید حقوق و دستمزد منصفانه‌ای نیز متناسب با قابلیت‌های هر فرد پرداخت شود، وگرنه فراهم کردن امکان رشد و توسعه به تنهایی نمی‌تواند باعث حفظ کارکنان دانش محور شود.
۶- نتیجه‌گیری
سازمان‌های ما راه درازی تا سرمایه قلمداد کردن کارکنان خود دارند. شاید بدبینانه باشد اگر بگوییم ما هنوز اندر خم تلقی مکانیکی از انسان سازمانی گرفتاریم؛ اما آدمی به امید زنده است و باید گفت و نوشت و عمل کرد تا از پس این ویرانه‌های مدور، افق سرسبز امید نمایان شود.
متولیان منابع انسانی باید به اثربخشی رویکردهای نگه‌داری خود توجه ویژه‌ای داشته باشند تا هم از سرمایه‌گذاری‌های بیهوده جلوگیری کنند و هم زمینه‌های رضایت و مشارکت کارکنان را فراهم آورند.
ناگفته نماند که سنجش منظم و پریودیک رضایت شغلی و تعهد سازمانی نیروهای دانش محور می‌تواند معیار مناسبی را در خصوص اثربخشی فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی در راستای نگه‌داری این نیروها در اختیار سازمان بگذارد، که در تصمیم‌گیری‌ها و تبیین استراتژی‌های سازمانی کمک شایانی می‌نماید.
و در عین حال که نباید از کارکنان دانش محور مسن‌تر غفلت کنند، تمام تلاش خود را به کار بندند تا برای کارکنان دانش محور جوان امنیت شغلی و امکان پیشرفت و توسعه در زمینه‌های علمی و شغلی مربوطه را فراهم کنند.
۷- پیشنهادات
پیشنهاد می‌شود زیرساخت‌های طرح‌هایی چون جانشین‌پروری و مدیریت استعدادها در سازمان‌ها، ایجاد شود تا با کمک آن، تمامی افراد با عملکرد بالا از برون و درون سازمان، شناسایی و جذب شده و مورد پرورش و توجه خاص قرار گیرند. در این راستا، با ایجاد کانون‌ها و مراکز ارزیابی، افراد براساس استعدادها، توانایی‌ها و عملکردها، انتخاب و رتبه‌بندی شده و با سنجش هوش، شخصیت و علاقه‌های شخصی افراد در مشاغل مورد نیاز، به کارگماری شوند، هم‌چنین با استفاده از این کانون‌ها، نیازهای آموزشی هم‌چنین عملکرد سالانه افراد، به صورت پیوسته مورد ارزیابی قرار گیرد تا امکان پیشرفت و توسعه و ارتقای شغلی و مهارتی، هم‌چنین افزایش حقوق و پاداش متناسب با شایستگی‌ها فراهم گردد.
یکی از انگیزه‌های مهم برای ماندن این افراد، ایجاد فرصت آموختن و کسب مهارت‌های تازه است در عصر تکنولوژی، جاذبه شرکت‌ها در این است که امکان یادگیری و تجربه اندوزی را برای کارکنان فراهم کنند. برای این افراد، دست‌یابی به فرصت‌های آموزش، کارورزی و کار در طرح های چالشی، از حقوق و مزایا مهم‌تر است.
هم‌چنین پیشنهاد می‌شود همانند شرکت‌های موفق دنیا، کمیته‌ای تشکیل گردد تا با افراد متخصص و دانش محور که قصد ترک خدمت و تقاضای استعفا دارند مصاحبه‌هایی انجام شود تا دلایل ایشان برای خروج از سازمان مشخص شود و حتی‌المقدور شرایطی ایجاد گردد که رضایت آن‌ها جلب شده و از خروج سرمایه‌های انسانی جلوگیری شود.
نویسنده: حمیدرضا افتخاری