شش دلیل عمده برای این‌که بهترین کارمند شرکت شما، شما را ترک می‌کند.
همواره صحبت از این بوده است که کارمندان شرکت را ترک نمی‌کنند، بلکه در واقع خود را از دست مدیران خلاص می‌کنند و امروزه شاهد هستیم که این اتفاق بیشتر از پیش در حال رخ دادن است. با توجه به آمار و ارقام اخیر بدست آمده از اداره کار ایالات متحده، میانگین دوره زمانی ماندگاری یک کارمند در یک شرکت در این کشور تنها ۱٫۵ سال بوده است. این عدد به چه معناست؟ آیا مدیران در ایجاد اشتغال و حفظ کارمندان خود تا این حد کوتاهی می‌کنند؟ آیا چنین وضعیتی را می‌توان به عنوان قاعده‌ای جدید محسوب کرد؟
به هر حال گرایشات کلان به هر جهتی که سیر کند، قابلیت در استخدام و حفظ نیروهای کاری با استعداد همواره مهارتی اساسی برای مدیران شمرده می‌شود. در این‌جا می‌خواهیم به ۶ دلیل عمده که کارمندان شغل خود را ترک می‌کنند و این‌که چگونه آن‌ها را حفظ کنیم بپردازیم. البته هیچ کدام از این موارد شامل پرداخت دستمزدی هنگفت نیست!
۱) عدم نگرش
بیشتر کارمندان زمانی که هر روز صبح از خواب برمی‌خیزند، هیچ‌گاه به فکر دستیابی به بالاترین درجه سود و درآمد نیستند. در اکثریت کمپانی‌ها تنها چند شخص پیدا می‌شوند که حقیقتا به فکر درآمدزایی هستند و در برخی موارد شاید مفهوم دستیابی به درآمدی بالا را درک کنند. شما به عنوان یک مدیر باید مرزی میان اعمال پروژه‌های مالی و داشتن نگرشی صحیح قرار دهید. نگرش صحیح عامل دستیابی به درآمد است و بلعکس آن امکان‌پذیر نیست.
برای مثال والت دیزنی، در به تصویر کشیدن نگرش‌های اجباری آینده، مقامی ارشد داشت. وی زمانی که دو دختر کوچکش سوار بر چرخ و فلک واقع در پارک گریفیت لوس‌آنجلس بودند به راه‌اندازی دیزنی‌لند می‌اندیشید. او در حالی که در کنار سایر والدین بر روی نیمکت‌های پارک می‌نشست به مکانی فکر می‌کرد که در آن هم کودکان و هم بزرگسالان بتوانند با یک‌دیگر تفریح و بازی کنند. امروز شاهد هستیم که همان نگرش والت‌دیزنی به نگرشی ۱۲۸ میلیون دلاری تبدیل شده و کمپانی وی، بزرگ‌ترین کمپانی رسانه‌های گروهی در جهان است. مدیران موفق، افرادی هستند که نگرشی از آینده را در اختیار کارمندانشان قرار می‌دهند.
۲) عدم برقراری ارتباط با آرمان اصلی
در نظرسنجی‌های Q12 گالوپ، که مربوط به وضعیت استخدام کارمندان است با سوال زیر روبرو می‌شویم:
“آیا هدف کلی کمپانی شما باعث می‌شود تا احساس کنید شغلی مهم دارید؟”
تحقیقات گسترده این سازمان نشان می‌دهد که رابطه‌ای مستقیم میان نحوه پاسخ‌دهی کارمندان به این سوال و مواردی چون حفظ کارمندان، میزان مشتری، بهره‌وری و سوددهی یک سازمان وجود دارد. گالوپ از این مورد نتیجه می‌گیرد که “بهترین مکان‌های کاری، حسی هدفمند را به کارمندان القا کرده، به آن‌ها کمک می‌کنند تا احساس وابستکی کرده و در نهایت آنان را قادر می‌سازند تا تغییری اساسی ایجاد نمایند.”
به عنوان مثال در خصوص چنین مورد پویایی می‌توانیم به گوگل اشاره کنیم، که اگرچه بسیاری نمی‌دانند که موتور جستجوی گوگل چطور کار می‌کند، اما هدف اصلی این شرکت کاملا واضح و مشخص است: “ساماندهی به اطلاعات و بهینه‌سازی و ایجاد قابلیت دسترسی در سطح جهانی”. چنین هدفی ارتباطی کاملا ساده، قابل اجرا و معنا‌دار را با چنین کمپانی عظیمی برقرار می‌کند. مدیران و کمپانی‌های بزرگ همواره این موضوع را در ذهن دارند که ممکن است استراتژی‌های تجاری تغییر کنند، اما هدف اصلی همواره پابرجاست.
۳) عدم همفکری
این روزها هیچ‌کس به وارد بازار نیروهای کاری نمی‌شود، مگر این‌که قصد داشته باشد پس از گدشت ۵۰ سال کار در یک کمپانی بتواند یک ساعت رولکس طلا بدست آورد!
کارفرمایان همه ساله صدها و هزاران نفر را از شرکت بیرون می‌اندازند و این در حالی است که کارمندان تنها به دلیل دستیابی به فرصت‌های بهتر دست به ترک کار فعلی خود می‌زنند. به‌طور کلی باید اشاره کرد که حس صداقت و وفاداری در هر دو جانب بسیار ضعیف است. اما به هر حال چاره‌ای بسیار ساده برای این مشکل وجود دارد: برای گوش فرا دادن به صحبت‌های دیگران وقت بگذارید.
این کار به معنای گفتار درمانی نیست – به عبارت دیگر گوش دادن شما باید به گونه‌ای باشد که مخاطب پس از ترک مباحثه ایمان داشته باشد که شما برای تحقق نیازهای وی تمامی راه‌های ممکن و مفید را طی خواهید کرد و یا حداقل می‌توانید در صورت عدم امکان برای پی‌گیری خواسته‌های وی، دلیلی منطقی بیاورید. اما در نظر داشته باشید که با گشودن درهای گفتگو و اخذ پیشنهاد به سوی کارمندانتان، کمک خواهید کرد تا آن‌ها همواره بدانند که محیطی برای اعلام پیشنهادات و خواسته‌های خود در سازمان دارند که به آنان اهمیت می‌دهد.
۴) نداشتن انگیزه ای موثر
در دهه ۹۰، چندین سال به عنوان تولید کننده و کارگردان در شرکت تولیدی Off Broadway فعالیت می‌کردم. شغل پرمنفعتی نبود و مجبور بودم برای این‌که هزینه اجاره خانه‌ام را تامین کنم به عنوان پیشخدمت فعالیت کنم. اما به عنوان شخصی که عاشق و شیفته تئاتر بود، کار کردن به عنوان یک پیشخدمت تنها شغلی جانبی بود که من را قادر می‌ساخت که در نهایت بتوانم کاری را که همواره دوست داشتم انجام دهم. در آن چیزی که من به عنوان شغل اصلی خودم می‌شناختم، پاداش به شکل مکرر شامل سربلندی درونی و تشویق حضار می‌شد. مطمئنا یک روز کاری پردرآمد را از دست نمی‌دادم اما باید اشاره کنم که ممکن بود در پایان یک جلسه اجرای تئاتر که دستمزدی بسیار ناچیز داشت، رضایت کامل داشته باشم. آن هم به دلیل اجرای خوبی که ارائه کرده بودم.
از سوی دیگر، در مقام یک پیشخدمت، موفقیت خود را در درآمدزایی می دیدم، آن هم از طریق انعام‌هایی که دریافت می‌کردم. به ندرت پیش می‌آمد که پس از یک روز کاری کم درآمد در قبال فعالیت خوبی که انجام داده بودم خوشحال و خرسند باشم. چرا که شغل من فرصتی بیش از درآمدی ناچیز در اختیار من قرار نمی‌داد و روابط من با کارفرمایان نیز تنها برپایه درآمد و دریافت و پرداخت وجوه نقدی بود – رابطه بسیار ضعیف !
آقای دانیل پینک در کتاب Drive خود که در سال ۲۰۰۹ منتشر شده و حاصل سال‌ها بررسی تجربه‌‌های اجتماعی است به وضعیت که من تجربه کرده بودم با عنوان انگیزه‌های “فرعی” و “حقیقی” اشاره کرده است. انگیزه‌های فرعی شامل پاداش‌هایی سنتی هم‌چون مبالغ نقدی، انعام و یا مجازات بودند – درست همانند وضعیت که یک پیشخدمت دارد.
و اما انگیزه‌های حقیقی، انگیزه‌هایی هستند که شامل میل به درستکاری و یا دستیابی به یک موفقیت می‌باشند – همانند هدف بسیاری از کسانی که در یک تئاتر فعالیت می‌کنند. آقای پینک در اظهارات خود می‌گوید که در محیط‌های کاری مدرن، استفاده از سیستم پاداش فرعی، معمولا موجب انگیزشی کم تاثیر می‌شود، در حالی که بسیاری از مدیران هنوز هم تکیه بر این سیستم دارند. در حقیقت، در مدیریت یک تیم یا یک کمپانی، اسطوره‌ای بزرگ‌تر از باور به این‌که پرداخت‌های مالی مشوقی کافی برای جذب و حفظ نیروهای پر استعداد بوده و موجب بازدهی کثیر می‌شود، وجود ندارد.
۵) نبود آینده
ژاکلین اسمیت در مقاله ۲۰۱۲ خود با عنوان “کارفرمایان در کلاس ۲۰۱۲ باید چه چیزهایی را بدانند؟” که در وبسایت فوربس منتشر شده بود از تحقیقاتی پرده‌برداری می‌کند که نشان می‌دهد اکثریت دانشجویانی که فارغ التحصیل شده‌اند، بیش از هر چیز به پیشرفت‌های شغلی می‌اندیشند. بدون شک چنین چیزی را نمی‌توان مفهوم و انگاره‌ای جدید دانست، بلکه تنها قطع روابط میان روند شغلی امروزی و بازار کاری ناپایدار را نشان می‌دهد.
ایجاد مسیرهایی شغلی که کارمندان به بهترین شکل آن را درک کنند، موضوعی است که امروزه کمپانی‌های مختلف در آن به شدت ضعف دارند. حتی در بهترین سناریو که مدیران جلساتی متداول را با کارمندان خود در خصوص بازدهی کاری برگزار می‌کنند، باز هم شاهد خواهیم بود که کارمندان نمی‌دانند در یک سازمان چگونه و از چه جهتی باید حرکت کرده و پیشرفت کنند. البته شایان ذکر است که هر کارمندی نهایتا نمی‌تواند به جایگاه یک مدیر عامل یا مدیر ارشد دست یابد یا این‌که برای مثال شخصی که در طراحی محصولات بسیار چیره است الزاما در بخش فروش نخواهد توانست مهارتی به خرج دهد. با این حال کارفرمایان و مدیران باید برای کارمندانی که ارزشمند هستند مسیری معین از این‌که چه زمانی و کجا می‌توانند حرکتی مثبت داشته باشند، ایجاب کنند.
۶) محیطی خشک و کاری
می‌توان گفت امروزه هنجار از دیدگاه بسیاری از کارمندان رضایتمندی درونی است. وجود فیلم، تلویزیون، اینترنت، رسانه‌های اجتماعی و دستگاه‌های همراه گمان از این می‌زند که هر چیزی، در هر زمان و هر کجا که باشیم، مورد تقاضاست. در نتیجه، کار کردن به طول ۸ ساعت در روز آن هم پشت یک میز برای بسیاری از کارمندان ناخوشایند است. البته چنین موضوعی به معنای سست‌تر شدن نیروهای کاری نیست. بلکه باید گفت در شرایط امروز که همه چیز لحظه به لحظه در ارتباط است و جهان به سرعت پیش می‌رود، کار کردن به شکل سنتی برای بسیاری از کارمندان غیرقابل هضم است.
چنین موضوعی برای تجارت‌های مختلف به این معنا خواهد بود که جذب، استخدام و حفظ نیروهای با استعداد بستگی به ایجاد تغییری عظیم در محیط‌های شغلی و کاهش مرز میان کار و تفریح دارد. کمپانی‌ها باید از فرهنگی جدید که در آن خودمختاری داخلی و نوآوری و شرکت دادن کارمندان در هدفی مقتدر به وفور دیده می‌شود، استقبال کنند.
در سال ۲۰۰۳, عاملان اصلی شرکت Best Buy’s H.R. شروع به راه‌اندازی برنامه‌ای آزمایشی برای مقابله با مشکل استخدام و به کارگیری مذکور کردند. آن‌ها برنامه‌ای تعریف شده را رفته رفته در دپارتمان‌های مختلف خود اجرا ساختند که ROWE نامیده می‌شد (مخفف: محیط شغلی تنها با هدف نتیجه‌گیری). این برنامه برپایه شرکت دادن هر چه بیشتر کارمندان و کاهش سطح کاری به مبتدی‌ترین مقطع یعنی بهره وری، طراحی و اجرا شده بود. تنها همین!
کارمندان از اجباراتی هم‌چون حضور در جلسات مهم که روزانه ۵ تا ۹ مورد بود و رفت و آمدهای بسیار رها شدند. حرکتی افراطی بود و اما قطعا نتیجه‌ای مثبت داشت. چرا که مشارکت کارمندان افزایش یافت و در نهایت موجب افزایش بازدهی چشم‌گیر شد. این برنامه آزمایشی ادامه یافت، تا جایی که تمامی ارگان‌های اصلی این شرکت، الگوی آزمایشی را به کار گرفتند. نهایتا در سال ۲۰۰۶، این کمپانی توانست در لیست کمپانی‌های برتر ایالات متحده آمریکا قرار گیرد.
البته باید اشاره کرد که این برنامه به جهت کاهش خستگی و یکنواختی محیط کاری تنظیم شده بود و محدودیت‌های بسیاری در اجرای آن دیده می‌شد. تصور محیطی کاری که برنامه‌ریزی اجباری نداشته و محیطی کاملا پساجغرافیایی را دربرگیرد آن هم برای موفقیت یک رستوران و یا یک کمپانی که سقف‌سازی انجام می‌دهد بسیار دشوار است و قطعا شرکت مذکور نتوانست نسخه‌ای از این برنامه آزمایشی را برای مقابله با نرخ حجم معاملات ۶۷ درصدی خود در بازار خرده فروشی به کار گیرد. اما بزرگ‌ترین درسی که به دیگران داد، اندیشیدن به یک محیط کاری انعطاف‌پذیر و مفرح بود – که می‌توان آن را در هر تجارت چه کوچک و چه بزرگ ایفا کرد که نتیجه‌ای مثبت در بازدهی و بهره‌وری محیط کاری خواهد داشت.